In un precedente intervento (link a precedente post) avevamo posto l’accento sulla importanza di sviluppare l’engagement dei dipendenti, ovvero il coinvolgimento dei lavoratori nei progetti, processi e valori aziendali.

Alcune riviste parlano di “guerra dei talenti”: HBR (Harvard Business Review) ha dedicato di recente uno speciale a questo argomento, e molti sono i libri attualmente editi su questo tema.

Nelle aziende più innovative e moderne, si sono costituiti bacini di “alti potenziali”, ovvero di dipendenti che potrebbero diventare futuri leader oppure ricoprire ruoli chiave in azienda: si tratta tuttavia, per ora, di poche e lungimiranti aziende, perché la maggioranza delle medie e grandi imprese non attiva alcun programma di individuazione e gestione del potenziale interno.

Ma cominciamo dalle definizioni: cos’è il potenziale?


Il potenziale viene definito come “la capacità di una persona di crescere e di assumersi maggiori responsabilità in termini di dimensione e di portata”, ovvero la capacità di svolgere attività sempre più ampie e complesse, coordinando o guidando altre risorse. Fabbricare talenti dunque, costruire e sviluppare il potenziale vuol dire per un’azienda coltivare i leader del futuro.

Quali sono i principali ostacoli e resistenze alla creazione di programmi di sviluppo del potenziale?


1) Il primo grosso ostacolo è di carattere culturale: nelle aziende la valutazione del personale si basa su sistemi molto tradizionali di misurazione delle performance. Questi sistemi, rigidamente inquadrati in schemi predefiniti, mostrano i loro limiti soprattutto nel settore dei servizi e nei lavori a forte prevalenza intellettuale, nei quali la misurazione delle performance non può basarsi esclusivamente su quantità di pezzi venduti o fabbricati/prodotti;

2) Il secondo ostacolo è di carattere organizzativo: il dipendente viene quasi sempre valutato per quello che sa fare, non per quello che potrebbe fare in futuro, in ottica dunque prospettica. La valutazione del potenziale è invece proprio questo: valutare le potenzialità future di un dipendente, la sua capacità/possibilità di compiere passi in orizzontale in azienda, ricoprendo anche ruoli trasversali rispetto alle competenze accertate.

Il potenziale dunque misura la capacità del singolo di muoversi in azienda non solo in verticale, ma anche in carriere orizzontali.

Dopo aver analizzato gli ostacoli, l’approfondita ricerca su HBR Italia individua le best practicesdi alcune aziende e descrive alcuni interessantissimi modelli di valutazione del potenziale in una “fabbrica di talenti”: in particolare si parla del modello realizzato da EgonZehner International, che si compone di cinque elementi che rappresentano il “potenziale di leadership”:

1) la MOTIVAZIONE individuale: consente di prevedere comportamenti abbastanza stabili nell’individuo, analizzando le tre motivazioni sociali: realizzazione, affiliazione, influenza. L’”influenza socializzata” è un fattore particolarmente importante e predittivo, perché rappresenta la volontà dell’individuo di “produrre un impatto positivo sugli altri per il bene dell’organizzazione nel suo complesso”.

2) Gli ASSET della leadership, ovvero capacità di sintesi, intesa come “capacità di estrarre da un alto numero di informazioni idee che trasformano pratiche pregresse o indicano nuove direzioni”; capacità di coinvolgimento, attraverso “una visione persuasiva e la capacità di mettere in relazione gli altri”; la determinazione, intesa come volontà di perseguire l’obiettivo nonostante gli ostacoli e le difficoltà; infine, la ricerca continua e costante di nuove idee ed esperienze, di nuove conoscenze.

Questa attitudine non si ferma alla mera ricerca, ma genera una richiesta di feedback e di comprensione, ed una disponibilità ad adeguarsi ai feedback ricevuti.

3) La PERCEZIONE DI SE’, l’identità, il modo in cui il singolo vede se stesso in ruoli sempre più complessi . Anche questo aspetto va indagato e valutato attentamente: alcuni possono vedersi nel ruolo di un conduttore solitario, altri invece potrebbero trarre soddisfazione dai risultati di altre persone.

4) Le COMPETENZE

5) Le CONOSCENZE

Risulta chiaro dal modello che la valutazione del potenziale rovescia completamente la prospettiva tradizionale della valutazione delle risorse, che focalizza l’attenzione sugli ultimi due punti. Il modello di EgonZehner invece pone l’attenzione sui primi punti, perchè sono gli elementi più difficili da cambiare, ma i più importanti nel valutare prospetticamente una risorsa: competenze e conoscenze, invece, si possono sempre acquisire nel tempo, sul campo o in apprendimento formale.

Come formare gli alti potenziali?


Lo studio prende in esame alcune tecniche di apprendimento molto innovative: il mentoring in primo luogo, poi il coaching individuale e di gruppo, ed infine esperienze professionali trasversali, come job rotation e stage all’estero. Ma di questo parleremo in un altro post.