Leggo sull’ultimo numero di Harvard Business Review un interessante articolo sul modo di progettare e pensare prodotti innovativi.

Si parla in particolare del potere delle c.d. epifanie tecnologiche, ovvero di come alcune aziende abbiano sfruttato il potenziale offerto dalle nuove tecnologie non per creare idee nuove, ma per far emergere una nuova forma di utilizzo di un prodotto/servizio.

A volte infatti cambia in modo radicale il significato delle esperienze che i clienti vivono quando usano un determinato prodotto, oppure cambia il significato attribuito al possesso di un prodotto.

La definizione di epifanie tecnologiche è stata creata da Roberto Verganti, docente di Gestione dell’Innovazione presso il Politecnico di Milano.

Si tratta di un processo di innovazione, in atto all’interno di alcune aziende, in cui non si creano prodotti sulla base di bisogni esistenti dei clienti, ma si utilizzano prodotti esistenti ai quali si dà una visione interamente nuova basata sull’esperienza dell’utilizzatore.

La mera sostituzione tecnologica rappresenta, secondo il professor Verganti, una strategia ristretta di innovazione: quel che conta è dare ai clienti una ragione del tutto nuova per acquistare un prodotto o servizio.

Per fare questo non basta solo studiare i bisogni dei propri clienti, chiedendo loro cosa vogliono, oppure osservandoli da vicino mentre utilizzano un prodotto: questi sono elementi essenziali ed efficaci per migliorare prodotti esistenti, ma non contribuiscono a creare prodotti nuovi.

Quali sono i passi da compiere per attuare la strategia delle epifanie tecnologiche?


Gli evangelist


Per far emergere visioni nuove su prodotti esistenti occorre trovare in azienda degli “interpreti”: early adopters, heavy users dei prodotti/servizi, evangelist.

Sono esperti che abbiano studiato ed osservato gli utilizzatori, che abbiano un contatto frequente con i clienti e potenziali clienti, che li osservino nel loro contesto.

Occorre creare un team trasversale per funzioni, perché gli interpreti devono trovarsi in funzioni diverse per osservare e studiare gli utilizzatori da punti di vista diversi.

Il team


Il team può anche avvalersi di collaboratori esterni all’organizzazione.

Per individuare gli interpreti occorre cercare persone che osservano e studiano ambiti inusuali rispetto al proprio ruolo, che si interessano all’esperienza complessiva degli utilizzatori: persone che fanno ricerca, osservatori della realtà del proprio territorio/portafoglio, persone che sanno a loro volta individuare e consigliare altri interpreti.

Questo processo di ricerca degli interpreti non si basa necessariamente sul crowdsourcing: in questo caso occorrono interpretazioni della realtà, non idee, ed avere decine di alternative potrebbe creare interferenze.

Il team dovrebbe dunque essere composto da un numero ristretto di persone, che possano offrire una interpretazione solida, ma alternativa, di scenari complessi.

La mappa


Occorre creare delle “mappe dei flussi di esperienza”, ovvero rappresentazioni grafiche dettagliate delle varie fasi che compongono l’esperienza di acquisto di un prodotto/di utilizzo di un servizio.

La mappa dovrebbe rappresentare tre livelli:

> il livello delle persone, ovvero come le esperienze possono essere migliorate sulla base delle indicazioni fornite dagli esperti;

> il livello del contesto, ovvero come riprogettare l’ambiente fisico nel quale si svolge l’esperienza di acquisto/utilizzo, per creare una visione nuova dell’esperienza;

> il livello dei fattori abilitanti, ovvero tecnologie/fattori ambientali che possono favorire la riprogettazione.

Concludendo:

in mercati in cui chiunque può avere accesso a nuove tecnologie, le aziende che emergono spesso non sono quelle che le hanno conquistate per prime e le usano per migliorare prodotti esistenti."


Sono piuttosto quelle che capiscono come queste tecnologie possono essere usate per creare esperienze di utilizzo migliori rispetto a quelle attuali.